Por Inés Valle, HR Business Partner de EMS.
En un proceso de movilidad internacional el éxito en la misión del trabajador depende de distintos factores y si la empresa olvida poner el énfasis en anticipar planes de acción orientados a conocer el talento disponible, y cómo se debe gestionar, es más fácil que el proceso de movilización obtenga resultados más dudosos e imprevisibles a los esperados.
Aquellas organizaciones que cuentan con planes de identificación del talento y los mantienen activos y revisables, parten de una mejor situación. Por mi experiencia acompañando a todo tipo de empresas en sus desplazamientos internacionales, he comprobado que es fundamental la planificación desde sus departamentos de dirección y gestión de personas.
Las condiciones de la política de expatriación y las compensaciones y beneficios asociadas a la movilidad son importantes aunque, por muy incentivadoras que éstas sean, han de ir acompañadas de una política de empresa en la que se cuide la comunicación interna, los planes de carrera y el compromiso de los empleados con las necesidades que se presenten en cada momento. Y, también, que se tenga en cuenta uno de los puntos más críticos, como es el grupo familiar del empleado/a y el momento de retorno y cómo se planifica su repatriación.
Con independencia del tamaño de la compañía y de lo profesionalizado que esté su departamento de gestión de personas, hay que diseñar políticas y programas de movilidad internacional. Estas acciones, además, también son permeables y calan en el resto de la organización, por lo que tienen más impacto de lo que pudiéramos pensar a priori. La improvisación, las urgencias, la desconfianza y los miedos son malos compañeros de viaje.
La movilidad ha de presentarse como una vía más de desarrollo profesional y, entendida así, potenciaremos el talento de quienes son susceptibles de acompañar el crecimiento y la expansión de nuestros negocios en el extranjero.
Hay que sentar las premisas de un plan en el que se contemple la identificación, el impulso y el desarrollo del talento, con idea de optimizar las asignaciones internacionales. Implantar sistemáticas es siempre de valor, así como seguir un esquema de trabajo enmarcado en la filosofía de desarrollar el talento disponible y de buscar fuera de la empresa solo cuando la primera vía nos demuestre que es insuficiente o inoperativa. La empresa debe ver como una ventaja interna sus necesidades de contar con equipos internacionales, y esa ventaja debe ser parte de la cultura interna.
Ofrecer un desarrollo en el exterior debe contemplarse como una opción interesante y como una vía complementaria para generar y potenciar el engagement de nuestros equipos. Gente potencialmente desplazable, con la suficiente motivación y con la capacidad necesaria para acompañar al negocio en otros países, es una opción que amplía el abanico de posibilidades para darle una nueva dimensión profesional a determinadas personas. A veces, se ahonda poco en detectar el talento potencialmente desplazable. Y siempre que nos acompañemos de las adecuadas herramientas de comunicación, motivación, assessment y de una clara política de movilidad, obtendremos datos más fiables sobre el potencial de nuestros equipos.
La empresa que necesita expandirse fuera de sus fronteras ha de contemplar necesariamente aspectos importantes en materia de políticas, prácticas de gestión, cultura organizativa y valores empresariales. Repasar anticipadamente los puntos que se enumeran a continuación, a modo de inventario de situación, es un buen punto de partida antes de implementar los procesos de expatriación.
Fase I) Preparación
- Desplegar programas de comunicación específicos y adecuados con los que dar a conocer, con la mayor precisión y transparencia, los planes de expansión internacional, al menos a todo el colectivo susceptible de movilizar. Asimismo, contar con una política de expatriación, que sea el marco de referencia para las asignaciones internacionales.
- Si la empresa cuenta con planes de desarrollo de personas, éstos deben contemplar las posiciones internacionales que se requiera cubrir a corto/medio plazo. En una movilización internacional, un perfil básico de competencias y de requisitos exigibles nos facilitará la búsqueda de los candidatos más idóneos para una asignación acertada.
- Encontrar perfiles con proyección internacional, dentro de la empresa, debe ser una premisa en la política de recursos humanos. Buscar en el mercado laboral perfiles exportables debe ser contemplada en el caso de haberse descartado internamente todas las posibilidades. La solución con un candidato externo no es siempre la más aconsejable.
Fase II) Asignación
- Anticiparse a los aspectos organizativos en lo relativo a la posición a cubrir en el exterior y preparar adecuadamente la comunicación con su nueva línea de reporte y el nuevo equipo humano, facilitando la información suficiente sobre los aspectos culturales en ese nuevo entorno social y profesional.
- Definir con la mayor concreción posible el proceso de expatriación, para lo cual es recomendable acompañase con expertos que anticipen los aspectos críticos en materias migratorio-legales (visados, laboral, fiscal, patrimonial) y de relocation (residencia en destino del empleado/a y de su grupo familiar y todo lo que engloba: alojamiento, colegios, bancos, etc. ).
- Incorporar un programa de atención a la familia, dirigido especialmente a que la pareja también se adapte a la nueva situación, y le ayude a encontrar una forma de actividad profesional o de otra índole. Ocuparse de la carrera del cónyuge nos facilita el éxito de la misión del empleado expatriado.
Fase III) Seguimiento
- Establecer canales que faciliten la comunicación periódica con su organización de base y especialmente si se mantiene la contratación en el país de origen y más cuando se contemplara el retorno a éste.
- Poner a disposición de la persona expatriada mecanismos de revisión sobre su situación profesional y personal, dándole retroalimentación acerca de cómo va consiguiendo los objetivos marcados y su adaptación en destino. Ofrecer al expatriado determinadas sesiones de coaching (presencial o en remoto) es una acción muy interesante y efectiva. Es en los momentos de cambio cuando estas modalidades de ayuda resultan más oportunas.
Fase IV) Retorno
- Una buena gestión de las expectativas que se hayan ido generando en el expatriado es determinante en esta fase. Lo relativo a que se mantengan los compromisos relativos al tiempo de permanencia, al planteamiento a su regreso y a la posición a cubrir a la finalización de la asignación impactan positivamente en su retención.
- Tener contempladas otras alternativas, si los escenarios previstos a su retorno hubieran cambiado con el tiempo. Y en el caso de que las circunstancias aconsejaran su desvinculación de la empresa, ésta debe acompañarse de las medidas oportunas que le ayuden a hacer una correcta y efectiva transición de carrera. Un programa de outplacement y una determinada inversión en una formación que incremente sus posibilidades y su empleabilidad en el mercado son elementos interesantes.